Читы на доту <3
Пользователь
-
Автор темы
- #1
Как правильно подобрать людей в команду и выстроить между ними здоровые межличностные отношения? Я уже вскользь затрагивал эту тему, но сегодня поговорим об этом поподробнее. Почему мой опыт репрезентативен для этого — в команде Melonity работает 80 штатных сотрудников с зарплатой. Все они распределены между отделами, в которым +- неплохо налажена коммуникация, но не без проблем, конечно, за всю свою, хоть короткую, но насыщенную жизнь я не встречал ни одной компании, в которой взаимоотношения были бы без конфликтов.
Начну с полезной базовой информации. Есть такое понятие в горном альпинизме Психология малых групп. В истории горных экспедиций бывали трагические случаи, когда конфликты внутри команды приводили к гибели участников. История произошла в горах в начале 20 века. "Последняя экспедиция на Канченджангу"
В 1905 году группа альпинистов из Европы отправилась покорять Канченджангу – один из самых сложных и опасных восьмитысячников в Гималаях. Лидером был опытный альпинист, швейцарец Жан-Жак, который стремился стать первым, кто взойдет на эту вершину. Команду собрали из альпинистов, которые были готовы рисковать и уже поднимались на другие вершины. Однако, как выяснилось, у них были разные взгляды на безопасность и тактику восхождения.
Вскоре после начала восхождения между Жан-Жаком и его заместителем Гансом начали возникать споры. Жан-Жак хотел идти быстрее, чтобы как можно скорее достичь вершины, но Ганс и несколько других участников считали, что нужно подниматься медленнее и более осторожно, с частыми остановками для акклиматизации. Жан-Жак же настаивал, что они должны "воспользоваться погодой", не теряя время. Они двигались все быстрее, но напряжение в команде нарастало. Чем выше они поднимались, тем более уставшими и раздраженными становились. Споры о маршруте и скорости подрывали моральный дух, и в какой-то момент Ганс решил, что не хочет рисковать жизнью ради амбиций Жан-Жака. Он предложил отступить на более низкую высоту и переждать несколько дней, но Жан-Жак это воспринял как трусость и слабость. В итоге команда разделилась – часть группы согласилась остаться с Гансом, а Жан-Жак и несколько его сторонников отправились вперед. Вечером следующего дня начался сильный снегопад, ветер усилился, и видимость практически исчезла. Жан-Жак и его товарищи попали в снежную бурю, но, поддавшись азарту, решили не возвращаться. Когда группа Ганса уже спускалась вниз, они увидели, что на месте стоянки Жан-Жака нет никого – и это была последняя точка, где их видели живыми. После нескольких дней поисков Ганс и его команда вернулись с печальной новостью: Жан-Жак и его сторонники, по-видимому, погибли, попав под лавину или замерзнув на опасном участке.
Этот случай стал известным среди альпинистов как один из трагических примеров того, к чему могут привести конфликты в команде.
Книги на эту тему:
"Групповая динамика" Д. Картрайт и А. Зандер
"Психология групп и коллективов" Владимир Леви
"Психология группового поведения" Донельсон Форсайт
"Эмоциональный интеллект и управление конфликтами в команде" Дэниел Гоулман
"Психология малых групп" Курт Левин
Любой замкнутый коллектив проходит несколько стадий развития: формирование, притирка, нормализация, совершенствование, закат. Этот цикл проходит одинаково у любой малой группы, будь то альпинисты, походники, водники, программисты, дизайнеры. В социальной психологии и в теории управления группами конфликтное число и неконфликтное число — это понятия, описывающие вероятность возникновения конфликтов или ситуаций без конфликтов в группе людей. Конфликтное число — это минимальное количество людей или подгрупп, при котором в группе обязательно возникнет хотя бы один конфликт. Это показывает, сколько участников должно быть в группе, чтобы вероятность разногласий стала почти неизбежной.
Неконфликтное число — это минимальное количество ролей или различий в обязанностях, при котором конфликты в группе будут минимальными. Это помогает понять, сколько разных ролей нужно, чтобы снизить конфликты и гармонизировать работу команды.
Исходя из этой небольшой справки мы с вами поняли: любая собранная группа подается правилам конфликта малых групп, а так же теории замкнутых коллективов. Простыми словами, если у вас 4 человека в команде, то это неконфликтное число, они в крайнем случае разобьются по двойкам и будут дружить/воевать, а конфликтное, например 3, когда 2 человека могут объединиться против одного. Несмотря на то, что человек эволюционировал, стал жить в городе, мы все равно в рамках межличностных моделей поведения остались достаточно примитивными. Почему эта информация важна для вас? Потому что вне зависимости от ваших стараний, если две этих теории не будут учитываться в построении коллектива, конфликты будут происходить на ровном месте, помните это.
Я не могу дать вам советов, как выбрать того или иного специалиста, все это зависит в первую очередь от вашей личной компетенции, но могу подсказать на какие качества обратить внимание. Многими я могу быть понят неправильно, но я рассказываю как это надо делать по книжке \ в идеале. Самое главное что вам нужно уяснить - работать в коллективе, где вы не можете доверять никому это самые страшные муки. Так как в недоверии будут мерещиться теории заговоров, а так же рождаться конфликты на ровном месте. Подбирать людей в первую очередь нужно именно за то, насколько они хорошие люди. Недавно я встречался с нашим бухгалтером и он сказал мне такую фразу - раньше важным критерием было то, является ли человек специалистом, а сейчас к этому добивалось является ли при этом он хорошим человеком.
И это мать его справедливо, какого черта я должен брать тщеславного ублюдка, который не может работать в команде, да хоть ты тысячекратно будешь самым талантливым реверс-инженером СНГ, мастером спорта по С++, если ты не можешь работать в команде - грош тебе цена, как специалисту. Но помните, что каждая ситуация рассматривается по отдельности. Идеальных специалистов не бывает, будем честны, все мы не идеальны, но важно уметь меняться. Много раз я брал на работу молодых, эгоцентричных, самовлюбленных и очень талантливых специалистов, которые попадая в коллектив понимали, что теперь все по другому и разработка это командный вид спорта и конечно перед ними вставала задача измениться или уйти. На моей памяти ушло не так много людей. Значит все-таки человек может меняться под воздействием тех или иных процессов. Поэтому не отвергайте сразу даже самых отчаянных, послушайте, пообщайтесь с ними, задайте вопросы, возможно все что нужно человеку, это лишь высказаться, станьте для него другом, мамой, папой, кем угодно. Таков наш век, слепых ведут безумцы.
В нашей сфере нет психически здоровых специалистов, для каждого человека ситуацию нужно рассматривать по отдельности. Во многом ваша роль как менеджера\основателя проекта будет заключаться в том, чтобы выстроить между ними межличностные отношения. Даже несмотря на то, что вам будет казаться, что вы являетесь лидером в коллективе, помните, что в рамках уже обсужденных моделей у коллектива будут и другие ролевые модели. Одним из них станет неформальный лидер, который подомнет под себя тусовку несогласных. В ввиду моего характера, у меня очень часто бывали такие ситуации, когда группа 3+ и более человек объединялись вместе, чтобы быть несогласными с чем-то. По факту даже если вы даете лучшие условия на рынке, это все равно будет происходить, так как людям нужно против кого-то чего-то воевать, и в данном случае скорее всего предметом их обсуждения станете вы или ваш управленческий подход. Самый простой, действенный вариант, это никогда не входить в эту конфликтную ситуацию с ними вместе. Каждого нужно по отдельности вызвонить и узнать с чем он конкретно не согласен, послушать и потом уже сделать выводы. Не верьте в себя излишне, даже мудрейшие из нас могут ошибаться, ваше сердце должно быть открыто к проблемам других людей, даже несмотря на то что лично вы можете быть уставшим, измотанным, психологически более слабым. Лидеру не разрешено быть слабым, потому что тогда команда почувствует разлом.
Так как наша сфера все-таки изобилирует талантами, а таланты это в первую очередь интеллект, то по поводу вашей концепции управления всегда будут возникать споры. Типо что вы делаете не так и так далее, в связи с этим я рекомендую сразу четко ограничить межличностные взаимоотношения строгими барьерами, где каждый занимается своей работой. Если вы занимаетесь бизнес-процессами, занимайтесь, доказывайте свой авторитет поступками и запущенными проектами, и тогда команда в вас поверит. И если вы определили что какой-то человек занимается определенной работой, то только в крайнем случае вы можете вмешиваться в процессы. Ваша роль не должна быть строго оценка, но и раздавать похвалу налево направо не стоит. От меня сотрудники Melonity редко слышат похвалу, не потому что я такой скупой на эмоции, а просто для меня важен итоговый результат проделанной работы. Давайте резюмируем, если между вами будет выбор между опытным, но токисчным и молодым, но приятным специалистом, то выбор нужно отдавать в пользу молодого, так как научиться можно быстро, а вот перевоспитаться практически невозможно, да и как показала практика - время пролетит быстро.
Начну с полезной базовой информации. Есть такое понятие в горном альпинизме Психология малых групп. В истории горных экспедиций бывали трагические случаи, когда конфликты внутри команды приводили к гибели участников. История произошла в горах в начале 20 века. "Последняя экспедиция на Канченджангу"
В 1905 году группа альпинистов из Европы отправилась покорять Канченджангу – один из самых сложных и опасных восьмитысячников в Гималаях. Лидером был опытный альпинист, швейцарец Жан-Жак, который стремился стать первым, кто взойдет на эту вершину. Команду собрали из альпинистов, которые были готовы рисковать и уже поднимались на другие вершины. Однако, как выяснилось, у них были разные взгляды на безопасность и тактику восхождения.
Вскоре после начала восхождения между Жан-Жаком и его заместителем Гансом начали возникать споры. Жан-Жак хотел идти быстрее, чтобы как можно скорее достичь вершины, но Ганс и несколько других участников считали, что нужно подниматься медленнее и более осторожно, с частыми остановками для акклиматизации. Жан-Жак же настаивал, что они должны "воспользоваться погодой", не теряя время. Они двигались все быстрее, но напряжение в команде нарастало. Чем выше они поднимались, тем более уставшими и раздраженными становились. Споры о маршруте и скорости подрывали моральный дух, и в какой-то момент Ганс решил, что не хочет рисковать жизнью ради амбиций Жан-Жака. Он предложил отступить на более низкую высоту и переждать несколько дней, но Жан-Жак это воспринял как трусость и слабость. В итоге команда разделилась – часть группы согласилась остаться с Гансом, а Жан-Жак и несколько его сторонников отправились вперед. Вечером следующего дня начался сильный снегопад, ветер усилился, и видимость практически исчезла. Жан-Жак и его товарищи попали в снежную бурю, но, поддавшись азарту, решили не возвращаться. Когда группа Ганса уже спускалась вниз, они увидели, что на месте стоянки Жан-Жака нет никого – и это была последняя точка, где их видели живыми. После нескольких дней поисков Ганс и его команда вернулись с печальной новостью: Жан-Жак и его сторонники, по-видимому, погибли, попав под лавину или замерзнув на опасном участке.
Этот случай стал известным среди альпинистов как один из трагических примеров того, к чему могут привести конфликты в команде.
Книги на эту тему:
"Групповая динамика" Д. Картрайт и А. Зандер
"Психология групп и коллективов" Владимир Леви
"Психология группового поведения" Донельсон Форсайт
"Эмоциональный интеллект и управление конфликтами в команде" Дэниел Гоулман
"Психология малых групп" Курт Левин
Любой замкнутый коллектив проходит несколько стадий развития: формирование, притирка, нормализация, совершенствование, закат. Этот цикл проходит одинаково у любой малой группы, будь то альпинисты, походники, водники, программисты, дизайнеры. В социальной психологии и в теории управления группами конфликтное число и неконфликтное число — это понятия, описывающие вероятность возникновения конфликтов или ситуаций без конфликтов в группе людей. Конфликтное число — это минимальное количество людей или подгрупп, при котором в группе обязательно возникнет хотя бы один конфликт. Это показывает, сколько участников должно быть в группе, чтобы вероятность разногласий стала почти неизбежной.
Неконфликтное число — это минимальное количество ролей или различий в обязанностях, при котором конфликты в группе будут минимальными. Это помогает понять, сколько разных ролей нужно, чтобы снизить конфликты и гармонизировать работу команды.
Исходя из этой небольшой справки мы с вами поняли: любая собранная группа подается правилам конфликта малых групп, а так же теории замкнутых коллективов. Простыми словами, если у вас 4 человека в команде, то это неконфликтное число, они в крайнем случае разобьются по двойкам и будут дружить/воевать, а конфликтное, например 3, когда 2 человека могут объединиться против одного. Несмотря на то, что человек эволюционировал, стал жить в городе, мы все равно в рамках межличностных моделей поведения остались достаточно примитивными. Почему эта информация важна для вас? Потому что вне зависимости от ваших стараний, если две этих теории не будут учитываться в построении коллектива, конфликты будут происходить на ровном месте, помните это.
Я не могу дать вам советов, как выбрать того или иного специалиста, все это зависит в первую очередь от вашей личной компетенции, но могу подсказать на какие качества обратить внимание. Многими я могу быть понят неправильно, но я рассказываю как это надо делать по книжке \ в идеале. Самое главное что вам нужно уяснить - работать в коллективе, где вы не можете доверять никому это самые страшные муки. Так как в недоверии будут мерещиться теории заговоров, а так же рождаться конфликты на ровном месте. Подбирать людей в первую очередь нужно именно за то, насколько они хорошие люди. Недавно я встречался с нашим бухгалтером и он сказал мне такую фразу - раньше важным критерием было то, является ли человек специалистом, а сейчас к этому добивалось является ли при этом он хорошим человеком.
И это мать его справедливо, какого черта я должен брать тщеславного ублюдка, который не может работать в команде, да хоть ты тысячекратно будешь самым талантливым реверс-инженером СНГ, мастером спорта по С++, если ты не можешь работать в команде - грош тебе цена, как специалисту. Но помните, что каждая ситуация рассматривается по отдельности. Идеальных специалистов не бывает, будем честны, все мы не идеальны, но важно уметь меняться. Много раз я брал на работу молодых, эгоцентричных, самовлюбленных и очень талантливых специалистов, которые попадая в коллектив понимали, что теперь все по другому и разработка это командный вид спорта и конечно перед ними вставала задача измениться или уйти. На моей памяти ушло не так много людей. Значит все-таки человек может меняться под воздействием тех или иных процессов. Поэтому не отвергайте сразу даже самых отчаянных, послушайте, пообщайтесь с ними, задайте вопросы, возможно все что нужно человеку, это лишь высказаться, станьте для него другом, мамой, папой, кем угодно. Таков наш век, слепых ведут безумцы.
В нашей сфере нет психически здоровых специалистов, для каждого человека ситуацию нужно рассматривать по отдельности. Во многом ваша роль как менеджера\основателя проекта будет заключаться в том, чтобы выстроить между ними межличностные отношения. Даже несмотря на то, что вам будет казаться, что вы являетесь лидером в коллективе, помните, что в рамках уже обсужденных моделей у коллектива будут и другие ролевые модели. Одним из них станет неформальный лидер, который подомнет под себя тусовку несогласных. В ввиду моего характера, у меня очень часто бывали такие ситуации, когда группа 3+ и более человек объединялись вместе, чтобы быть несогласными с чем-то. По факту даже если вы даете лучшие условия на рынке, это все равно будет происходить, так как людям нужно против кого-то чего-то воевать, и в данном случае скорее всего предметом их обсуждения станете вы или ваш управленческий подход. Самый простой, действенный вариант, это никогда не входить в эту конфликтную ситуацию с ними вместе. Каждого нужно по отдельности вызвонить и узнать с чем он конкретно не согласен, послушать и потом уже сделать выводы. Не верьте в себя излишне, даже мудрейшие из нас могут ошибаться, ваше сердце должно быть открыто к проблемам других людей, даже несмотря на то что лично вы можете быть уставшим, измотанным, психологически более слабым. Лидеру не разрешено быть слабым, потому что тогда команда почувствует разлом.
Так как наша сфера все-таки изобилирует талантами, а таланты это в первую очередь интеллект, то по поводу вашей концепции управления всегда будут возникать споры. Типо что вы делаете не так и так далее, в связи с этим я рекомендую сразу четко ограничить межличностные взаимоотношения строгими барьерами, где каждый занимается своей работой. Если вы занимаетесь бизнес-процессами, занимайтесь, доказывайте свой авторитет поступками и запущенными проектами, и тогда команда в вас поверит. И если вы определили что какой-то человек занимается определенной работой, то только в крайнем случае вы можете вмешиваться в процессы. Ваша роль не должна быть строго оценка, но и раздавать похвалу налево направо не стоит. От меня сотрудники Melonity редко слышат похвалу, не потому что я такой скупой на эмоции, а просто для меня важен итоговый результат проделанной работы. Давайте резюмируем, если между вами будет выбор между опытным, но токисчным и молодым, но приятным специалистом, то выбор нужно отдавать в пользу молодого, так как научиться можно быстро, а вот перевоспитаться практически невозможно, да и как показала практика - время пролетит быстро.
